Un proyecto, de manera resumida, es una necesidad convertida en realidad, una idea materializada (esfuerzo) de naturaleza “temporal” para crear valor (tangible/intangible) en un negocio es a través de la adecuada gestión de sus proyectos de manera individual, o agrupados en programas y portafolios.

Un proyecto, cualquiera que sea su naturaleza (predictivo, adaptativo, hibrido), debe tener un fin que puede ser llamado entregable, producto, servicio o resultado único que debe satisfacer  necesidades de negocios/interesados/clientes; y su modelo de gestión lo determina la naturaleza del entregable, así como los requerimientos del cliente de entrega total o parcial (por partes, por funcionalidades, por secciones, por trenes de producción, por ciclo de proceso).

Por ejemplo, el producto final de un negocio petrolero es “crudo/gas en especificación”, y para lograrlo, existe una cadena de valor que incluyen actividades de subsuelo y de superficie, algunas de ellas son servicios (sísmica, perforación, procura, refinación, mantenimiento, transporte, mercadeo) y otras son proyectos (infraestructura: plataformas/wellpad, pipelines, plantas de manejo de fluidos, suministro eléctrico, entre otros).

LOS PROYECTOS PREDICTIVOS Y LOS PROYECTOS AGILES

Un proyecto predictivo/lineal, es aquel que se rige por el método cascada como marco de referencia, en el cual una fase del proyecto sucede a la anterior en una conexión secuencial con alguna variante entre fases. En este tipo de proyectos se requiere que el alcance esté totalmente establecido, así como el tiempo y el costo.

Un proyecto ágil/adaptativo, que puede ser iterativo o incremental, utiliza un modelo de desarrollo por etapas en las cuales el entregable final se va desarrollando y afinando en el tiempo de acuerdo a la exigencia del cliente o del mercado; en este caso, el alcance general está establecido, a partir del cual se va desarrollando el alcance, el tiempo y el costo detallado de cada iteración.

Un proyecto hibrido, desarrolla en modo cascada aquellos elementos con alcance fijo y bien definido y en modo ágil aquellos elementos que van incrementando el nivel de detalle en el tiempo.

LA AGILIDAD EN LA CONSTRUCCION

Motivado a que los métodos agiles tan de moda en la actualidad fueron desarrollados originalmente para proyectos “IT” y algunas de sus prácticas han sido incorporadas a las guías de referencia de gerencia de proyectos tradicional (predictivos) como el PMBOK ®,  la mayoría de los colegas en el área de proyectos con los que he conversado, incluyendo consultores externos, están en contra de la agilidad en la fase de construcción por el hecho de que, para completar una infraestructura se requiere un alcance bien definido con costos y tiempo definido (en mayor grado si el contrato es en base a Precios Unitarios), recomiendan más el fraccionamiento de un proyecto en subproyectos (lo cual es difícil si no somos el cliente) y el uso de técnicas como el Lead Construction y Last Planner que tiene como objetivo la reducción de costos (inversión/operativos) y retrabajos, incremento de la productividad de equipos y cuadrillas, entre otros. Desde este punto de vista, comparto este criterio de mis colegas.

Sin embargo, todo este antecedente fue plasmado con la finalidad de llegar al siguiente punto: Qué pasa cuando el alcance no está totalmente definido para construir una infraestructura? Qué pasa si el cliente no está claro con lo que quiere? Qué pasa cuando cambian las condiciones de operación por parte del usuario final cuando el proyecto está en construcción? Qué pasa cuando se requiere cambiar el orden de la construcción y entrega de facilidades sin previo aviso y con carácter urgente?

Les comento un caso: 

• Un cliente tiene dentro de su plan de negocios anual una curva de producción de crudo para el año próximo, la volumetría es calculada en función de las reservas de un campo, el potencial de los pozos nuevos y el plan de perforación anual. Con esta información, la gerencia de producción genera la solicitud a la gerencia de proyectos para que diseñe e implante nuevas obras de ser necesario.
• La gerencia de proyectos establece el cronograma general de la fase FEL y de implantación que incluye codificar los proyectos, diseñar según las necesidades de sus clientes internos (perforación/producción/mantenimiento), preparar y solicitar la lista de materiales necesarios según los cómputos métricos, solicitar los permisos legales, preparar y ejecutar el plan de contratación según la legislación vigente, construir, hacer las pruebas y entregar al usuario final.
• La gerencia de proyectos completa el plan de procura, la contratación de 5 plataformas según el tiempo de entrada de los taladros para la perforación e inicia la construcción de las 2 (dos) primeras. Estas plataformas deben cumplir con todas las normas de seguridad y ambiente.
• Sin previo aviso, la gerencia de perforación informa que los cabezales del pozo y las válvulas BOP tienen otro proveedor con diferente diseño, cambió la secuencia del plan de taladros y los taladros deben estar operativos a muy corto plazo para reducir los costos de equipos en standby. De manera que ya no se requiere la entrega de las plataformas 1 y 2 sino de las plataformas 3 y 5 en diferente emplazamiento, con condiciones topográficas diferentes y con menores lapsos de tiempo de entrega a los previstos inicialmente.
• Como impacta eso en las obras que ya están en progreso? 
• Es legal utilizar un contrato con referencia legal de las plataformas 1 y 2 para construir las plataformas 3 y 5? 
• Qué consecuencias trae para el contratista y para la gerencia de proyectos la generación de cuadros de variación de cantidades, modificación del monto del proyecto y la aprobación de la inversión adicional por parte del nivel de autoridad financiero respectivo del negocio?
• Se puede agilizar la aprobación de los permisos gubernamentales de ley para las plataformas que fueron adelantadas?
• Por el tiempo requerido para la entrega de las plataformas 3 y 5, solo se completan los movimientos de tierra, la instalación de los cellar y el asfaltado, no da tiempo para los canales perimetrales y las tanquillas trampa-grasas entre otros requerimientos mínimos. Qué pasa si la gerencia de seguridad y ambiente paralizan la entrada de los taladros y por ende la perforación y la operación de la producción incremental?.
• Qué impacto tendría la incorporación de un servicio temporal (portátil) para el manejo de la producción temprana por adelanto de las fechas de la entrega de la producción en el presupuesto anual del negocio mientras se completan las facilidades para el manejo de producción adicional?

A mi criterio personal, este es un ejemplo de dónde se pueden aplicar los métodos agiles en la construcción, no es el “deber ser” pero las condiciones lo ameritan. Esta es una oportunidad para el director del proyecto y su equipo de demostrar la efectividad de las herramientas y mejores prácticas de la gerencia de proyectos, trabajar sobre la marcha con entregables parciales bajo la aprobación del cliente principal/usuario/owner para cumplir con la meta del negocio: incrementar el valor del negocio a través de nuevos proyectos de ampliación de capacidad de producción.

¿Qué opinión le pueden dar al evento planteado?